71,40 ↑ 100 JPY
10,96 ↓ 10 CNY
77,73 ↓ USD
63,78 ↓ 1000 KRW
Владивосток
Владивосток
+2° ветер 2 м/c
EN
04 апреля
Суббота

Япония

Как Daikin удаётся быстро обходить своих конкурентов на зарубежных рынках

У компании есть определённые стратегические принципы

Фабрика Фото: GettyImages

В последние годы производство бытовой техники Японии столкнулось с серьезными проблемами со стороны южнокорейских и китайских производителей. Но производитель кондиционеров Daikin Industries является исключением, сообщает ЕНВ.

Его прочное положение основано на многолетних усилиях сотрудников по укреплению сильных сторон компании в области проектирования и разработки, производства и продаж под руководством председателя Нориюки Иноуэ. В Индии Daikin обыграл LG Electronics за верхнюю долю на рынке кондиционеров для дома.

Стратегия Daikin опирается на три столпа:

Во-первых, не избегать крупных сегментов рынка. Преимущество южнокорейских и китайских производителей обычно заключается в их конкурентоспособности. Они используют свои более низкие затраты на рабочую силу и максимизируют эффект масштаба, концентрируя производство в одном месте. Это позволяет им сосредоточиться на крупных сегментах рынка.

Их японские конкуренты, как правило, отвечают переходом на более высокий уровень, но они часто не могут повысить свою конкурентоспособность, и их масштабы остаются относительно небольшими. Стратегия высокого уровня предлагает лишь временную передышку: южнокорейские и китайские компании, опираясь на свой успех в сегментах большого объема, в конечном итоге улучшают свои технологии и качество продукции настолько, чтобы атаковать японских производителей, даже на высоком сегменте рынка.

Чтобы избежать подобной участи, Daikin переосмыслил разработку своих базовых моделей, используя модульные конструкции для своих домашних кондиционеров. Компания начала с сбора рыночных данных из Японии, Европы и Азии. Затем была разработана единая базовая модель для всех рынков, на которых она работает по всему миру. Такой "платформенный" подход распространен среди крупных автопроизводителей.

Поскольку на всех рынках используется одна и та же базовая модель, Daikin не нужно разрабатывать новые продукты с нуля для разных рынков. Это позволяет увеличить объем производства и снизить себестоимость единицы продукции. Это также помогает повысить общую конкурентоспособность затрат, сводя к минимуму время, затрачиваемое на закупку деталей и подготовку к производству.

Это переосмысление принесло свои плоды. Южнокорейские конкуренты Daikin вышли на нижний уровень рынка бытовых кондиционеров, отказавшись от устройства под названием "инвертор", которое непрерывно регулирует температуру в помещении. В то время цены на домашние кондиционеры Daikin, оснащенные инвертором, были на 30% выше, чем у тех, кто их не имел. Но, внедрив общие базовые модели, японская компания сократила стоимость своих продуктов, оснащенных инвертором, почти до стоимости моделей без этой функции энергосбережения.

Но потребности клиентов варьируются от рынка к рынку, и именно здесь вступает вторая основа бизнес-стратегии Daikin: локализованный дизайн продукта. Компания открыла 10 зарубежных центров разработки продуктов в Европе, Китае и других частях Азии, а также в США, нанимая местных инженеров для удовлетворения этих различных потребностей. Инженеры делают больше, чем просто соединяют гайки и болты; они также активно участвуют в маркетинге, следя за тем, чтобы продукты, которые они производят, отражали потребности местных клиентов и были технически осуществимы.

Третьим столпом бизнес-стратегии Daikin является агрессивный подход к дизайну, который активно нацелен на недостатки конкурирующих продуктов. Daikin выявляет сильные и слабые стороны устройств, выпущенных южнокорейскими и китайскими производителями, и стремится улучшить свой прдукт.

В Индии, например, Daikin выбрал в качестве ориентира кондиционеры LG, которые когда-то имели наибольшую долю рынка. Фирма демонтировала устройства южнокорейской компании в местном центре разработки и анализировала их.

Если LG запускает недорогой продукт, который захватывает большую часть рынка, Daikin пытается понять ключ к его низкой цене. Daikin обнаружил, что LG использует алюминиевый сплав как можно больше в трубопроводе теплообменника, а не более дорогую медь. И у него был однорядный дизайн. На первый взгляд, это отличный и недорогой дизайн. Но инженеры Daikin обвиняли его в его подверженности коррозии от соли и загрязнения, что является проблемой в Индии. Они определили, что недорогой продукт LG не может противостоять агрессивной среде. Японская компания считает, что LG в конечном итоге заметила этот недостаток, потому что радикально изменила конструкцию теплообменника всего через шесть месяцев или около того.

Таким образом, хотя оригинальный дизайн на первый взгляд казался превосходным, на практике он не был экономически эффективным. Понимание слабых мест конкурирующих устройств помогает Daikin в проектировании и разработке собственных продуктов, улучшая их функциональность, производительность и долговечность способами, которые не могут сравниться с конкурентами.


Наверх